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| Gestión de personas para nuevos filántropos |
| Fecha: 17.11.2008 |
Fuente: expansionyempleo.com |
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| La buena voluntad ya no es suficiente en un sector que busca transparencia, resultados y eficacia, con organizaciones que gestionan presupuestos millonarios. La filantropía pide a los mejores talentos y nuevos perfiles profesionales adecuados a proyectos y actividades cada vez más complejos
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| Javier Martín Cavanna, presidente de la Fundación Compromiso Empresaria | |
Tino Fernández / Madrid. La bahía de San Francisco es un laboratorio de la nueva filantropía.
Muchas de las compañías allí instaladas consideran este tipo de
actividades como una prioridad, y desde allí se ha cambiado la manera
de abordar este tipo de iniciativas. Han surgido nuevos fenómenos; se
habla del concepto de ayuda como inversión; de aplicar los criterios de
la empresa a las actividades filantrópicas que buscan la obtención de
resultados...
Las novedades y los retos sociales a los que se
enfrentan y por los que luchan las organizaciones del Tercer Sector
otorgan a estas un protagonismo creciente que exige que su gestión se
guíe por criterios de buen gobierno y eficacia.
Tras haber
pasado de posiciones voluntaristas y actitudes reivindicativas a una
gran profesionalización, estas organizaciones se resitúan sobre la base
del concepto de transparencia, teniendo en cuenta que quienes consigan
comunicar mejor de dónde provienen sus fondos, dónde van a parar y qué
resultados se obtienen, serán los triunfadores en este nuevo escenario.
Todo esto implica nuevas necesidades y perfiles profesionales
específicos para satisfacer los objetivos que se plantean: directores,
gestores, estrategas y personas capaces de crear entornos de
colaboración entre las empresas y las ONGD.
Los episodios de
presuntos fraudes en algunas ONG españolas que aún están relativamente
recientes revelaron que el Tercer Sector se halla en una fase de
evolución constante. La nueva filantropía introduce exigencias,
controles y estrategias no conocidos que las organizaciones no
gubernamentales para el desarrollo (ONGD) deben asumir para ser
verdaderamente eficaces. Es un panorama inédito de intervención de
empresas y grandes fortunas en la ayuda al desarrollo, un impulso
definitivo del ámbito privado a este tipo de actividades trae consigo
nuevas formas de actuación.
Ignasi Carreras, director del
Instituto de Innovación Social de Esade, explica que hace sólo unos
pocos años se pensaba que las políticas de recursos humanos no eran
necesarias en el ámbito de las organizaciones que se mueven en el mundo
de la filantropía. "Pero hoy el valor diferencial entre una y otra
organización es precisamente el tipo de equipo humano que se tiene, por
lo que la profesionalización de los RRHH resulta básica".
Atraer y fidelizar a los mejores
Carreras
añade que "los sistemas de competencias, la evaluación del desempeño o
los programas de desarrollo permiten atraer el talento que se necesita,
pero también retenerlo". En el caso de las ONGD, estas tratan de
incorporar a los mejores profesionales. Cuentan con una base social
fiel y un equipo de personas que creen en lo que hacen. Pero quienes
están en plantilla perciben unos salarios inferiores a los de otros
sectores, algo que obliga a conceder a estos profesionales otras
contraprestaciones, muchas de ellas de tipo intangible, como la fuerte
identificación con la causa; la posibilidad de una carrera profesional
dentro de la organización; el buen clima laboral; la consecución del
resultado, o incluso posibilidades de viajar.
Las ONGD cuentan
en España, según el último informe de situación de Congde, con un
capital humano que supera las 250.000 personas. 235.000 realizan una
labor de tipo voluntario, mientras que 18.000 son profesionales
retribuidos. El personal voluntario y remunerado del sector de las ONGD
es mayoritariamente femenino, a pesar de lo cual en los puestos de
máxima responsabilidad -dirección de la organización y presidencia del
órgano de gobierno- esta proporción se invierte.
Javier Martín
Cavanna, presidente de la Fundación Compromiso Empresarial, señala que
en España hay una diferencia en el nivel de gestión entre las ONG y el
sector de las fundaciones. Martín Cavanna advierte mucha más eficiencia
en las primeras –las ONG han sufrido procesos de escrutinio y están
sometidas a más competencia entre ellas–, y observa algunas carencias
importantes desde el punto de vista directivo, sobre todo en las
segundas. "El área estratégica es hoy la más necesaria, más que la de
operaciones, y el sector de las ONG cuenta con directores generales muy
bien formados, que complementan su carrera con un máster y que cuentan
con una experiencia empresarial que resulta muy positiva".
Por
lo que se refiere al gobierno corporativo, el presidente de la
Fundación Compromiso Empresarial asegura que "los patronatos y juntas
directivas de las fundaciones informan muy escasamente sobre la
situación económica o las cuentas de resultados. Se trata de órganos
que no aportan valor, muy ceremoniales, en los que no hay procesos
rigurosos de selección, la renovación de cargos es nula y existe muy
escasa evaluación del desempeño".
Ignasi Carreras señala que las
ONGD eran antes el reflejo de los fundadores que impulsaban una causa,
pero ahora requieren y cuentan con equipos directivos cada vez más
sólidos y solventes que responden al crecimiento de las organizaciones
que dirigen, más difíciles de gestionar. Carreras añade que, en general
"las ONGD se han hecho más complejas que la propia evolución de sus
órganos de gobierno".
En relación con esta complejidad, Javier
Martín Cavanna advierte de que las instituciones que trabajan en este
sector "tienen tendencia a ser demasiado ambiciosas, y resulta
necesario ser consciente de cuál es el principal activo que tiene cada
uno. Aquí los patronatos, sobre todo los de las fundaciones, deberían
decir muchas cosas, pero hoy no están participando". Añade asimismo
que, en general "no suele existir una orientación a resultados, y que
escasean los mecanismos que evalúan la efectividad. No se refleja el
impacto que producen las actividades que se llevan a cabo; no se sabe
si lo que se hace, se hace bien o mal".
Ignasi Carreras explica
que "resulta difícil medir los resultados de impacto social", y asegura
que "una ONG no puede saber si funciona correctamente analizando sólo
si tiene más ingresos y más voluntarios. Hay que estudiar el impacto de
las actividades, y aquí radica uno de los retos fundamentales".
Campañas
El
director del Instituto de Innovación Social de Esade señala otro avance
de este sector que implica nuevas exigencias: "Hace 15 años, las ONGD
servían exclusivamente como catalizador de la solidaridad de los
ciudadanos, pero este rol se ha completado con el de hacer propuestas
para combatir los factores que provocan la pobreza, la desigualdad o la
exclusión. El propio Barack Obama ha aprendido mucho de los modelos de
campaña de las ONGD, con sus fórmulas que utilizan el poder de Internet
y las redes sociales para sumar pequeños esfuerzos entre una gran
cantidad de gente, consiguiendo así que esa cantidad de ciudadanos se
sienta parte del proceso de una forma en la que antes no era posible.
Carreras
piensa que un gran reto de futuro -en un escenario en el que las
soluciones a los problemas no vienen exclusivamente de los gobiernos,
las ONG, las organizaciones internacionales y las empresas- es la
acción concertada. "Y uno de los aspectos que deben cambiar es que las
empresas y las ONG puedan colaborar eficazmente".
Javier Martín
Cavanna asegura además que "los periodos de crisis económica suponen un
momento extraordinario para revisar todos los planteamientos y hacer filantropía inteligente;
para que las organizaciones y fundaciones trabajen en modelos que creen
valor social". Ignasi Carreras piensa que las crisis suponen una
amenaza, pero también una oportunidad para las ONGD. "El trabajo de
estas organizaciones se incrementa en tiempos difíciles. En los
primeros meses de 2008, por ejemplo, las peticiones de ayuda a
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